ボードリヤールを「読み替える」：記号が動かす市場で、B2Bブランディングはどう振る舞うか

フランスの哲学者ジャン・ボードリヤールが1981年に書いた『シミュラークルとシミュレーション』は、ある種の予言だった。

彼が描いたのは、記号が現実から離れ、イメージだけが増殖していく社会だった。ディズニーランドは、現実のアメリカより「アメリカらしい」。テレビの戦争中継は、実際の戦争より「リアル」に感じられる。記号が記号を呼び、もはや「本物」がどこにあるのか分からなくなる。

ボードリヤールはこれを批判として書いた。しかし興味深いことに、広告業界の人々はこの本を別の角度から読んだ。彼らは「人々がどう情報を受け取り、どう判断するか」を理解するヒントとして、ボードリヤールの分析を活用したのだ。

Nikeは「Just Do It」というメッセージで、スニーカーを超えた何かを伝えようとした。スターバックスは「サードプレイス」という概念を提示し、単なるコーヒーショップとは異なる位置づけを作った。

これは欺瞞だろうか。それとも、人々が求めているものへの応答だろうか。

B2B市場の「認識のズレ」

興味深いのは、B2B市場がこうした変化にまだ完全には適応していないことだ。

多くのB2B企業は、製品の機能や性能で差別化しようとする。詳細な機能比較表を作り、ROI計算を示し、導入事例で効果を証明する。それは誠実だし、必要なことでもある。

しかし実際の購買プロセスを見ると、別の要素が働いている。Gartnerの調査によれば、B2B購買の意思決定者の多くは、詳細な機能比較よりも、業界での評判や「どの企業が使っているか」を重視している。

つまり、製品の実体だけでなく、製品の「位置づけ」や「イメージ」が、判断に大きく影響している。

これは購買者が浅はかだという話ではない。情報過多の時代、人は判断の手がかりを求める。その手がかりが、ブランドの位置づけであり、他社の選択であり、業界での評価なのだ。

Salesforceが示したこと

1999年のSalesforceの戦略は示唆的だ。

当時、CRMの分野にはSiebel Systemsという強力なプレイヤーがいた。機能も実績も充実していた。Salesforceは後発で、製品も未成熟だった。

しかしSalesforceは、製品機能での勝負を避けた。代わりに「ソフトウェアの終焉」というメッセージを打ち出した。赤い円に斜線を引いた「🚫Software」というロゴは、従来のソフトウェアとは「違うもの」であることを象徴していた。

これは巧妙な位置づけだった。機能比較ではなく、「新しいカテゴリー」を提示することで、別の土俵を作った。そして「クラウド」「SaaS」という概念を—まだ明確に定義されていなかったそれらを—自分たちで定義していった。

製品が完璧になるのを待たずに、市場での位置づけを先に作る。これは一つの戦略パターンだ。

方法論という「共通言語」

HubSpotのアプローチも参考になる。

彼らは単にマーケティングオートメーションツールを作っただけでなく、「インバウンドマーケティング」という概念を提唱した。そして重要なのは、この概念を自社だけのものにしなかったことだ。

無料の教材を公開し、認定資格を提供し、年次カンファレンスを開催した。「インバウンドマーケティング」という言葉が、業界の共通言語になることを目指した。

なぜそうしたのか。

一つの仮説は、共通言語が生まれると、その言語で会話する人々のコミュニティができる。そのコミュニティの中心にいることが、長期的な優位性になる、ということだ。

これはボードリヤール的に言えば、記号を「所有」するのではなく、記号を「流通」させることで影響力を持つ戦略だ。

「本物らしさ」という逆説

最も興味深いのは、「真正性」をめぐる動きだ。

Patagoniaは「この服を買わないでください」と広告する。Basecampは「私たちは急成長を目指しません」と公言する。一見、ビジネスの常識に反している。

しかしこれらの企業は、実際には成功している。なぜか。

一つの解釈は、すべてが「演出」に見える時代だからこそ、「演出していない」ように見えることが、強力な差別化になる、ということだ。

ただしここには逆説がある。「演出していないように見せる」こと自体が、高度な演出かもしれない。Patagoniaの広告も、綿密に計算されたメッセージングだ。

これを偽善と呼ぶべきか。それとも、顧客が求めているものへの誠実な応答と呼ぶべきか。

おそらく、単純な二元論では捉えきれない。企業は本心から環境保護を信じているかもしれない。同時に、それがビジネスにもプラスになることも理解している。両方が真実なのだ。

実務的な視点から

では、B2Bマーケティングの実務者は、これらの事例から何を学べるか。

製品の位置づけを先に考える

機能リストを完璧にする前に、「顧客は当社をどんな言葉で表現するだろうか」を考える。その言葉が既存カテゴリーなら、比較競争に巻き込まれる。新しい言葉を提示できれば、新しい対話が始まる。

方法論や考え方を共有する

自社のアプローチを体系化し、名前をつけ、広く共有する。それが業界の共通言語になれば、その会話の中心に自社が位置することになる。

制約を明示する

「誰にでも最適」と言うより、「こういう企業に最適」と言う方が、該当する企業には響く。希少性や限定性は、それ自体が価値を生む要素になる。

透明性を戦略的に活用する

失敗や制約を共有することで、「本物らしさ」を伝えられる。ただし、それも一つのコミュニケーション戦略であることは、自覚しておくべきだろう。

実践のための4つのポイント

1. 製品の位置づけを先に考える — 機能リストを完璧にする前に、顧客が使う「言葉」を設計する
2. 方法論や考え方を共有する — 自社のアプローチを体系化し、業界の共通言語を作る
3. 制約を明示する — 「誰にでも」ではなく、「こういう企業に最適」と明確にする
4. 透明性を戦略的に活用する — 失敗や制約を共有し、「本物らしさ」を伝える

ボードリヤールの地図を使う

ボードリヤールは、現代社会の構造を分析した。彼の視点は批判的だったが、その分析自体は鋭い。

記号が独立して動く社会。イメージが現実を作る世界。これは、今の市場の実態に近い。

重要なのは、この構造を理解した上で、どう行動するかだ。記号やイメージの力を無視することはできない。しかし、それだけに頼ることも危険だ。

最も持続可能なのは、魅力的な記号やメッセージを作りながら、それを実体のある価値提供で裏打ちすることだろう。記号と実体、両方に誠実であること。

ボードリヤールが描いた世界は、私たちの現実だ。その地図を持って、どう航海するか。それは、私たち一人ひとりが決めることだ。

哲学者の警告を、実務者の指針として読む。それは、一つの方法なのかもしれない。